Praxisgewinn steigern: Fünf Stellschrauben für Arztpraxis und MVZ

Wer den Praxisgewinn steigern möchte, braucht einen klaren Blick auf Erlöse, Kosten und verfügbare Zeit. Fünf mögliche Ansatzpunkte sind passende Selbstzahlerangebote, eine durchdachte Teamvergütung, die gezielte Steuerung von Leistungen, weniger Terminausfälle und sorgfältig entwickelte Präventionsangebote. Welche Maßnahme sinnvoll ist, hängt von der jeweiligen Praxis und den rechtlichen Voraussetzungen ab.

Ein voller Terminkalender allein sagt wenig darüber aus, wie wirtschaftlich eine Arztpraxis arbeitet. Aus den Honorareinnahmen müssen unter anderem Personal, Räume, Ausstattung und laufender Betrieb finanziert werden. Auch die Kassenärztliche Bundesvereinigung weist darauf hin, dass der Honorarumsatz diese Betriebsausgaben noch enthält. Wer Umsatz und verfügbares Einkommen gleichsetzt, überschätzt deshalb schnell den wirtschaftlichen Spielraum. Quelle: KBV zur Einordnung der Honorarumsätze.

Für Praxisinhaberinnen, Praxisinhaber und die Geschäftsführung eines Medizinischen Versorgungszentrums stellt sich eine konkrete Aufgabe: Welche Veränderungen verbessern das Ergebnis, lassen sich mit dem vorhandenen Team umsetzen und passen zum Versorgungsauftrag?

Praxisgewinn und Praxisumsatz: Was ist der Unterschied?

Der Praxisumsatz bezeichnet die Erlöse aus der Tätigkeit der Praxis. Der Gewinn ergibt sich vereinfacht aus den betrieblichen Erträgen abzüglich der betrieblichen Aufwendungen. Liquidität beschreibt dagegen, welche Zahlungsmittel zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügbar sind. Diese Größen beantworten unterschiedliche Fragen und sollten getrennt betrachtet werden.

Für die Entscheidung über eine zusätzliche Leistung ist außerdem der Deckungsbeitrag hilfreich: Welcher Betrag bleibt von der tatsächlich erzielbaren Vergütung nach Abzug der zurechenbaren variablen Kosten? Dieser Betrag muss noch zur Deckung der fixen Kosten beitragen. Er ist daher nicht mit dem endgültigen Gewinn gleichzusetzen.

Ein vereinfachtes Rechenbeispiel: Eine zusätzliche Sprechstunde bringt 1.000 Euro Erlös. Material und weitere unmittelbar zurechenbare variable Kosten betragen 300 Euro. Es verbleiben 700 Euro Deckungsbeitrag. Werden für die Durchführung zusätzlich 500 Euro Personalaufwand erforderlich, bleiben vor weiteren zusätzlichen Aufwendungen noch 200 Euro Ergebnisbeitrag. Bindet das Angebot zugleich Räume, die bisher anderweitig genutzt wurden, muss auch dieser entgangene Beitrag in den Vergleich einfließen. Die Zahlen sind frei gewählt und keine Vergütungsprognose.

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Die fünf Stellschrauben im Überblick

1. Privatsprechstunde und IGeL
Deckt das Angebot den vollständigen Aufwand? Vor der Umsetzung sollten Leistungsumfang, Patienteninformation und Abrechnung geklärt sein.

2. Vergütung im Team
Unterstützt das Modell sinnvolle gemeinsame Ziele? Entscheidend sind klare Verträge, rechtzeitig festgelegte Ziele und die Wahrung der medizinischen Unabhängigkeit.

3. Leistungssteuerung
Was trägt ein zusätzlicher Fall zum Ergebnis bei? Dafür müssen die tatsächlich erzielbare Vergütung, verfügbare Kapazitäten und der Versorgungsauftrag gemeinsam betrachtet werden.

4. Terminausfälle
Wie viel reservierte Zeit bleibt ungenutzt? Prüfen Sie die Absagewege, Möglichkeiten zur Ersatzbelegung und die Voraussetzungen eines Ausfallhonorars.

5. Longevity und Prävention
Passt das Angebot zu Kompetenz und Nachfrage? Vor dem Start sind medizinische Grundlage, Qualifikation, Gebührenrecht und Werbung zu klären.

1. Privatsprechstunde und IGeL wirtschaftlich und rechtlich prüfen

Eine Privatsprechstunde oder zusätzliche Selbstzahlerleistungen können das Leistungsangebot erweitern. Die Kalkulation sollte den gesamten Ablauf erfassen: Beratung, Vorbereitung, Behandlung, Dokumentation, Material, Personal und Nachfragen. Erst dann lässt sich beurteilen, ob ein Angebot die Wirtschaftlichkeit der Arztpraxis verbessert.

IGeL steht für individuelle Gesundheitsleistungen. Vor einer solchen Leistung bei gesetzlich Versicherten sind eine transparente Information und die erforderliche schriftliche Vereinbarung entscheidend. Die Bundesärztekammer betont, dass Patientinnen und Patienten vor der Behandlung über die Leistung und ihre Kosten informiert werden müssen. Quelle: Bundesärztekammer zur Vertragsgestaltung bei IGeL.

Ist erkennbar, dass eine vollständige Kostenübernahme durch Dritte nicht gesichert ist, verlangt § 630c Absatz 3 BGB grundsätzlich eine Information über die voraussichtlichen Kosten in Textform vor Behandlungsbeginn. Diese Kosteninformation ersetzt nicht automatisch die zusätzlich erforderlichen Vereinbarungen. Quelle: § 630c BGB.

Für ärztliche Privatleistungen gilt grundsätzlich die Gebührenordnung für Ärzte, kurz GOÄ. Für zahnärztliche Leistungen ist die Gebührenordnung für Zahnärzte, kurz GOZ, maßgeblich; deren Besonderheiten müssen gesondert berücksichtigt werden. Eine abweichende Gebührenhöhe setzt die jeweils vorgeschriebene Vereinbarung voraus. Quellen: § 1 GOÄ, § 1 GOZ, § 2 GOÄ, § 2 GOZ.

Prüffrage für die Praxis: Sind medizinischer Inhalt, Kosteninformation, Vereinbarung und tatsächlicher Zeitbedarf für jedes geplante Angebot klar beschrieben?

2. Mitarbeiterbonus und Teamvergütung an sinnvollen Zielen ausrichten

Ein Bonusmodell sollte für die Beteiligten verständlich sein. Dazu gehören nachvollziehbare Kriterien, ein festgelegter Zeitraum und klare Regeln für die Berechnung. Als organisatorische Ziele kommen beispielsweise verlässlichere Abläufe oder eine bessere Koordination im Team zur Prüfung in Betracht. Die Kriterien sollten durch die Mitarbeitenden beeinflussbar sein.

Dabei ist zwischen gemeinsam vereinbarten Zielen und einseitigen Zielvorgaben des Arbeitgebers zu unterscheiden. Wer vertraglich zur rechtzeitigen Zielvorgabe verpflichtet ist und sie schuldhaft zu spät festlegt, kann schadensersatzpflichtig werden. Das Bundesarbeitsgericht hat dies für eine verspätete Zielvorgabe bestätigt, die ihre Anreizfunktion nicht mehr erfüllen konnte. Quelle: BAG, Urteil vom 19. Februar 2025, 10 AZR 57/24.

Für eine Praxis kommen medizinrechtliche Grenzen hinzu. Umsatzbezogene Anreize müssen so geprüft werden, dass medizinische Entscheidungen unabhängig bleiben. Entgelt oder sonstige wirtschaftliche Vorteile für die Zuweisung von Versicherten sind nach § 73 Absatz 7 SGB V unzulässig. Quelle: § 73 SGB V.

Prüffrage für die Praxis: Fördert der Bonus ein sinnvolles und erreichbares Ziel, und sind die vertraglichen, steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Folgen geklärt?

3. Praxisumsatz steigern: Wann lohnen sich zusätzliche Leistungen?

Wer mehr Fälle behandelt, sollte wissen, welche zusätzliche Vergütung tatsächlich entsteht. Der ausgewiesene Leistungswert allein genügt dafür nicht. In der vertragsärztlichen Versorgung ist die jeweils geltende Honorarverteilung zu berücksichtigen. Die KBV veröffentlicht dazu Vorgaben; für die konkrete Praxis sind außerdem die regionalen Regelungen und die betroffenen Leistungsbereiche entscheidend. Quelle: KBV, Vorgaben zur Honorarverteilung.

Für einen Vergleich zwischen Ausweitung und Fokussierung sollten Sie je Leistungsbereich mindestens vier Größen gegenüberstellen:

1. Die tatsächlich erzielbare zusätzliche Vergütung.
2. Die damit verbundenen zusätzlichen Kosten.
3. Den Zeitbedarf von Behandelnden und Team.
4. Die Belegung knapper Räume und Geräte.

Ein positiver Deckungsbeitrag kann für die Nutzung freier Kapazitäten sprechen. Müssen jedoch neue Räume, Geräte oder zusätzliche Stellen finanziert werden, verändert sich die Rechnung. Deshalb sollten Sie mehrere realistische Auslastungsszenarien vergleichen.

Eine bewusste Fokussierung betrifft die Organisation und das Leistungsprofil. Anpassungen von Terminangebot und Fallzahlen müssen mit den jeweiligen Versorgungspflichten vereinbar sein. Eine pauschale Begrenzung ohne fachliche und zulassungsrechtliche Prüfung ist kein belastbares Praxiskonzept.

Prüffrage für die Praxis: Welcher Leistungsbereich trägt unter den tatsächlichen Vergütungsbedingungen und Kapazitätsgrenzen zum Ergebnis bei?

4. Terminausfälle reduzieren und Ausfallhonorare richtig einordnen

Nicht wahrgenommene Termine, häufig als No Shows bezeichnet, binden reservierte Behandlungszeit. Besonders bei längeren Terminen kann eine kurzfristige Lücke schwer zu schließen sein. Für das Praxismanagement lohnt es sich deshalb, ausgefallene Termine nach Dauer, Absagezeitpunkt und erfolgreicher Ersatzbelegung auszuwerten.

Ein gut erreichbarer Absageweg, passende Erinnerungen und eine organisierte Warteliste sind mögliche Ansatzpunkte. Entscheidend ist, dass das Team eine frei gewordene Zeit rechtzeitig erkennt und sinnvoll neu vergeben kann. Für digitale Erinnerungen sollten auch Datenschutz und der Umgang mit Patientendaten berücksichtigt werden.

Ein Ausfallhonorar ist dagegen kein automatischer Anspruch bei jedem versäumten Arzttermin. Es kommt unter anderem auf die verbindliche Terminreservierung, die Organisation der Praxis, die Leistungsbereitschaft und die rechtlichen Umstände der Absage an. Die Zahnärztekammer Niedersachsen erläutert diese Abhängigkeit vom Einzelfall in ihrer Stellungnahme. Quelle: Zahnärztekammer Niedersachsen, Das Ausfallhonorar.

Soweit ein Anspruch nach § 615 BGB besteht, sind unter anderem ersparte Aufwendungen und anderweitiger Erwerb anzurechnen. Eine Absagefrist oder ein unterschriebenes Formular allein klärt daher noch nicht sämtliche Voraussetzungen und die Höhe eines Anspruchs. Quelle: § 615 BGB.

Prüffrage für die Praxis: Welche Lücken lassen sich organisatorisch vermeiden, und für welche verbleibenden Fälle ist eine individuell geprüfte Regelung sinnvoll?

5. Longevity als Praxisangebot sorgfältig entwickeln

Unter Longevity werden Angebote rund um gesundes Altern und eine möglichst lange gesunde Lebensphase zusammengefasst. Für die Praxisplanung kann das Anlass sein, vorhandene Kompetenzen in Prävention, Diagnostik und Beratung genauer zu betrachten. Ein tragfähiges Konzept braucht klar beschriebene Leistungen und eine nachvollziehbare medizinische Grundlage.

Die Bezeichnung „Longevity“ schafft keine eigene Abrechnungsordnung. Für ärztliche Leistungen bleibt grundsätzlich die GOÄ maßgeblich. Eine Analogbewertung kommt für selbstständige ärztliche Leistungen in Betracht, die nicht im Gebührenverzeichnis enthalten sind, und muss die gesetzlichen Kriterien erfüllen. Quellen: § 1 GOÄ, § 6 Absatz 2 GOÄ.

Auch die Außendarstellung gehört in die Planung. Soweit das Heilmittelwerbegesetz anwendbar ist, darf die Werbung insbesondere keine therapeutischen Wirkungen zuschreiben, die eine Behandlung nicht hat, oder einen sicher zu erwartenden Erfolg suggerieren. Quelle: § 3 HWG.

Prüffrage für die Praxis: Sind Qualifikation, medizinische Aussagekraft, Kosten, Abrechnung und beworbener Nutzen für jeden Bestandteil des Angebots nachvollziehbar?

Welche Stellschraube sollte eine Praxis zuerst prüfen?

Beginnen Sie mit einem klar abgegrenzten Problem, das sich anhand eigener Daten beschreiben lässt. Bei vielen kurzfristigen Lücken kann das Terminmanagement ein geeigneter Startpunkt sein. Bei hoher Auslastung und schwachem Ergebnis bietet sich ein Vergleich der Leistungsbereiche an. Ein neues Angebot benötigt zusätzlich eine belastbare Kalkulation und die rechtliche Prüfung seiner Umsetzung.

Notieren Sie für die erste Maßnahme den Ausgangswert, das konkrete Ziel, die verantwortliche Person und einen Termin zur Auswertung. Prüfen Sie anschließend sowohl die wirtschaftliche Wirkung als auch die Folgen für Versorgungsqualität und Arbeitsbelastung. So entsteht eine nachvollziehbare Grundlage für weitere Entscheidungen.

Dieser Beitrag dient der allgemeinen Orientierung und ersetzt keine individuelle Rechtsberatung, Steuerberatung oder Abrechnungsberatung.

Fragen beantworten wir Ihnen gerne persönlich. Schreiben Sie uns gerne eine Nachricht über unser Kontaktformular.

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